Projektmanagement für die Digitalisierung

Wie können Sie erfolgreiches Projektmanagement für die Digitalisierung ihrer kundennahen Bereiche im Maschinenbau betreiben? Dieser vierte Knowhow-Teil meiner Beitragsserie zur Digitalstrategie fokussiert auf dem Projektmanagement mit

einer guten Voruntersuchung,
der Implementierung eines Lenkungskreises, der das Projekt aktiv unterstützt,
der Wirtschaftlichkeitsrechnung,
der Ressourcenplanung und schließlich der
Projektumsetzung.

Viele der hier angesprochenen Aspekte sind Ihnen als Leser wahrscheinlich bekannt. Bei den Themen „Voruntersuchung“ und „Organisation des Lenkungskreises“ liefere ich Ihnen Tipps bzw. Ideen, wie eine geschickte Projektleitung damit die erfolgreiche Umsetzung steuert. Außerdem wird auf die Einbindung der Kunden eingegangen. Bei Digitalprojekten von Vertrieb, Marketing, Produktmanagement und Service sind die Kunden beziehungsweise ihre Maschinenbediener oder Einkäufer in der Regel via einem Portalzugang betroffen und müssen daher in der Projektorganisation involviert sein.

Dieser Beitrag ist der fünfte in meiner Betragsserie zur Digitalstrategie und richtet sich wie die vorhergehenden an Projektleiter und Spezialisten, die an der Digitalstrategie mitarbeiten und Digital- bzw. IT-Projekte umsetzen. Sie sollen damit Hilfsmittel an die Hand bekommen, wie im Kontext der Digitalstrategie Voruntersuchungen für Projekte durchgeführt und die Projekte anschließend nach erfolgreicher Wirtschaftlichkeitsrechnung und Ressourcenplanung umgesetzt werden.

Eine aktuelle und moderne Digitalstrategie für die kundennahen Bereiche im Maschinenbau muss auch den Einsatz von KI-Lösungen wie zum Beispiel maschinelles übersetzen und dolmetschen, Verbesserung von Textqualität etc. abdecken. Ebenso muss die Strategie auch zur Vertriebs– und Servicestrategie passen. Informieren Sie sich dazu in meinem Angebot Digitalisierung Ihrer Kundenprozesse im Maschinenbau.

Die Voruntersuchung

Für größere neue Vorhaben muss eine Voruntersuchung erfolgen. Diese beinhaltet die Überarbeitung des Lastenheftes, welches bereits für die Planung der Digitalstrategie existieren muss. Dazu gehört eine grobe Prozessbeschreibung, die Definition der Verantwortlichkeiten und die Änderungen gegenüber den bisherigen Status Quo. Die Bereiche, die von Prozessänderungen betroffen sind, müssen dazu eingebunden werden. Zusammen mit der Unternehmens-IT erfolgt die Auswahl des Systems und des Anbieters. Die Unternehmens-IT kalkuliert dann noch ihre Aufwände für das Projekt und den Betrieb.

Wichtige Impulse können von Referenzkunden der Softwareanbieter mit erfolgreicher Implementierung des gewünschten Systems kommen. Diese Chance darf man nicht vertuen. Meist geben die ehemaligen Projektleiter, Auftraggeber und Fachabteilungen gerne ihre Erfahrung in ein bis zwei Online-Besprechungen zum Besten. Dabei erhält man auch gute Tipps für Fettnäpfchen, die man vermeiden sollte, und vielleicht auch weitere Ideen zu Einsparpotenzialen.

Spätestens bei der Voruntersuchung muss für IT-Projekte, bei denen die Kunden eine Applikation nutzen sollen, ihre Meinung zum Konzept eingeholt worden sein. Diese Informationen sollten repräsentativ und aus möglichst vielen Ländern stammen.

Der schwierigste Teil in der Voruntersuchung ist die Ermittlung und Vereinbarung der Einsparungen, des Nutzens und gegebenenfalls des höheren Umsatzes. Die Bereiche, die davon betroffen sind, müssen verbindlich zusagen, diese Ziele auch zu erreichen. Die meisten Projekte scheitern genau an dieser Herausforderung und hier gibt es oft den größten Streit.

Liegen dann alle Aufwände und Kosten auf dem Tisch, kann die Wirtschaftlichkeitsrechnung erfolgen. Hier ist es wichtig, dass dies – sofern möglich – zusammen mit dem Unternehmenscontrolling erfolgt. Sie sind Garant für die Unternehmensleitung, dass korrekt gerechnet und nichts vergessen wird. Außerdem kennen Sie die spezifischen Unternehmensparameter wie interne Zinsen, erwartete Amortisationszeiten und weitere Parameter. Sie stellen sicher, dass die Projektleitung sich nicht im Steuerkreis mit Fehlern blamiert.

Organisation des Lenkungskreises und Informationen für weitere Stakeholder

Ein gut zusammengesetzter Lenkungskreis kann helfen, das Projekt um kritische Klippen zu bringen. Daher ist die Auswahl der Mitglieder sehr entscheidend. Es dürfen nicht zu viele sein. Ein positiv eingestellter Vertreter der zukünftigen Anwender und der Bereiche, die die Einsparungen bringen müssen, ist besonders hilfreich.

Im Lenkungskreis treffen die unterschiedlichsten Führungspersönlichkeiten aufeinander. Eine gute Vorausschau, wie diese sich zu den präsentierten Ergebnissen äußern und verhalten werden, ist bei kritischen Themen sehr nützlich. Die Projektleitung diskutiert dies am besten mit den wichtigsten Stakeholdern in kurzen Einzelgesprächen vorab und lässt sich auch Tipps von ihnen dazu geben. Das Einbinden von Steuerkreismitgliedern für kleinere Aufgaben, z.B. wenn man bestimmte Personen im Unternehmen nicht kennt, kann für alle zweckdienlich sein.

Neben der regelmäßigen Information des Lenkungskreises müssen auch die Chefs der Anwender in ähnlicher Weise und möglichst vorher informiert werden, wenn Sie nicht im Lenkungskreis vertreten sind. Die Projektleitung kann mit diesen Aktivitäten zwischen dem Start der Voruntersuchung und der Fertigstellung des Vorhabens viel Widerstand im Keim ersticken und ein positives Wir-Gefühl generieren.

Sobald das Projekt genehmigt ist, kann es Sinn machen, einen Pilot-Kunden in den Lenkungskreis des Projektes einzubinden. IT-Projekte der Digitalstrategie von Service und Vertrieb haben häufig auch den Kunden bzw. sein Maschinenbediener oder Einkäufer als Anwender. Alternativ zum Lenkungskreis kann für die Pilotkunden ein Infokreis gebildet werden, bei dem die Projektleitung zum Projekt informiert und die Kunden einbindet.

Die Wirtschaftlichkeitsrechnung neuer Vorhaben und Prozesse

Für die Wirtschaftlichkeitsrechnung müssen von dem IT-Bereich nicht nur eine grobe Schätzung, sondern schon eine genauere Auflistung der Lizenzkosten, der Eigen- und Fremdleistungen angegeben werden. Fachabteilungskapazitäten inkl. Schulungsaufwände müssen gemeinsam spezifiziert werden. Außerdem müssen die Aufwände für die Sicherstellung der Datenversorgung, die Datenqualität, die Nutzung des Systems und ihrer Daten z.B. durch Business Analysten miteinkalkuliert werden. Die betroffenen Fachbereiche müssen darüber hinaus die Einsparungen bzw. zusätzliche Umsätze und Margen belastbar quantifizieren. Einsparungen können auch auf der IT-Seite liegen. Gegebenenfalls können noch Risikosimulationen für Best- und Worst-Case-Szenarien kalkuliert werden.

Sind alle Daten zusammengetragen, müssen die betroffenen Führungskräfte von der IT, dem Fachbereich und dem Controlling die Planung abzeichnen und sich zu den Zahlen im Lenkungskreis verpflichten. Vor jeder finalen Entscheidung muss auch die Alternative beschrieben werden, falls keine Zustimmung zum Projekt erfolgt. Jedes Unternehmen hat für die Wirtschaftlichkeitsrechnungen eigene Kalkulationsverfahren und Parameter sowie Regeln für die Genehmigung.

Nach der Projektgenehmigung folgt die Ressourcenplanung und -beschaffung wie im nächsten Abschnitt beschrieben.

Die Ressourcenplanung

Für größere Projekte braucht man adäquate Projektleiter und -mitarbeiter, für die, wenn im Unternehmen noch nicht vorhanden, oft viele Monate an Suche und Einarbeitung benötigt werden. Projektpläne werden dadurch schnell zeitlich erheblich verschoben.

Bei der Personal- und Ressourcenplanung muss man genau unterscheiden, ob die gewünschte Person langfristig im Unternehmen verbleiben soll, beziehungsweise ob der Großteil ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten langfristig im Unternehmen benötigt werden. Ein Großprojektleiter mit IT-Fokus wird vielleicht weniger in dem Umfeld des Projektes gebraucht als Fachabteilungs- oder IT-Spezialisten, die das System langfristig betreuen. Er kann strategisch denken, hat einen guten Überblick über die Prozesse, Systeme und deren Schnittstellen. Er kann Dinge auf den Punkt bringen, mit dem Top-Management kommunizieren und verschiedene Interessen ausgleichen. Bewährt er sich und gibt es weitere ähnliche Herausforderungen, kann er solche Projekte im Unternehmen führen.

Zu den Aufgaben der Fachabteilungs- und IT-Spezialisten gehören nach Ende des Großprojektes die Sicherstellung der Datenqualität sowie die Analyse und gegebenenfalls Verbesserung der Nutzung. Bei entsprechender Schulung können sie darüber hinaus auch als Business Analysten für die Daten arbeiten oder diese unterstützen. Die Einbindung dieser Spezialisten in die Verantwortung des Projekts beispielsweise als Teilprojektleiter stellt sicher, dass ihr Wissen und Engagement genutzt wird und sie sich nach dem Projektende für das System und deren Prozesse weiter verantwortlich fühlen.

Für die Einarbeitung sind ca. 3 Monate zu kalkulieren, für neue Mitarbeiter im IT-Umfeld mindestens 6 Monate und für externe Projektleiter ca. 3 Monate. Für Experten im Bereich der künstlichen Intelligenz oder dem maschinellen Lernen müssen zusätzlichen Zeiten aufgrund der hohen Nachfrage veranschlagt werden. Es empfiehlt sich, bei entsprechenden Vorhaben die Zahlen früh durch den Personal- oder IT-Bereich aktualisieren zu lassen.

Manche Voruntersuchungen sind recht aufwändig und ressourcenintensiv, besonders wenn teure Systeme bzw. Plattformen ausgewählt werden müssen. Bei einigen Firmen ist die Voruntersuchung mit der Anbieterauswahl und die Prozess- und Datenarchitektur bereits Bestandteil des Projekts. Andere machen aus der aufwändigen Voruntersuchung ein eigenständiges Projekt. Auf jeden Fall muss dies entsprechend in der Ressourcenplanung berücksichtigt werden.

Die Umsetzung des Digital- bzw. IT-Projekts

Eine gute Voruntersuchung sorgt dafür, unangenehme Überraschungen aus dem Projekt herauszuhalten. Die Implementierung des Projekts ist bei richtiger Einbindung aller Stakeholder in Informations– und Lenkungskreise dann kein Hexenwerk mehr. Neuen Projektleitern sollte daher ein erfahrener Mentor, idealerweise aus dem Lenkungskreis, zur Seite gestellt werden. Er hilft schwierige Themen und Personen zu identifizieren und die Kommunikation dazu in die richtige Bahn zu bringen.

Das Projekt selbst kann nach verschiedenen Methoden organisiert werden. Klassische Verfahren oder auch die „Agile Entwicklung“ sind möglich. Ressourcenkonflikte besonders in der Fachabteilung sind in der Regel vorprogrammiert. Meist findet man keine temporäre Zusatzkapazität, aber trotzdem solle es versucht werden. Überstunden, die gegebenenfalls nach dem Projektende abgefeiert werden, sind eine Möglichkeit, die man mit Unternehmensleitung bzw. Lenkungskreis und wenn nötig dem Betriebsrat diskutieren kann. Eine gute Projektleitung versucht hier für alle Projektmitarbeiter und Stakeholder kreative Lösungen zu entwickeln und umzusetzen.

Fazit - gutes Projektmanagement sorgt für eine erfolgreiche Digitalisierung

Der vierte Knowhow-Teil der Beitragsserie zur Digitalstrategie beschreibt alle Aktivitäten bei dem Projektmanagement von IT-Vorhaben für die Digitalisierung der kundennahen Bereiche im Maschinen- und Anlagenbau. Entscheidend für den Erfolg des Projekts sind die Fähigkeiten der Projektleitung, mit den verschiedenen Charakteren der Projekt- und Steuerkreismitglieder umzugehen und kreative Lösungen für die jeweilige Situation zu entwickeln. Für neue Projektleiter oder Projektleiterinnen ist die Benennung eines Mentors aus den Fachabteilungsbereichen unter Umständen sehr hilfreich. Dies gilt besonders dann, wenn der Projektleiter zum IT-Team gehört.

Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist eine detaillierte Voruntersuchung, die versucht, alle Risiken wie z.B. größere Kostenblöcke rechtzeitig zu identifizieren. Dazu gehören auch Ressourcenengpässe im Fach- und IT-Bereich. Falls die Kunden eine Applikation nutzen sollen, ist die Kundenbefragung zum Konzept ein wichtiger Teil der Voruntersuchung, sofern dies nicht schon gemacht wurde.

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RatzConsult ist eine unabhängige Managementberatung, die sich auf besondere Herausforderungen und Themen in den kundennahen Bereichen des Maschinenbaus fokussiert. Dazu zählen der Aufbau neuer Prozesse z.B. neue Wege für Rekrutierung von Fachkräften und Auszubildenenden oder die Planung und Umsetzung der Digitalstrategie. Weitere Schwerpunkte sind Partnerschaften von Unternehmen im Maschinenbau und der Einsatz von KI in kundennahen Bereichen. Zu letzteren gehören die KI-gestützte Kommunikation mit maschineller Transkription und Übersetzung und das Wissensmanagement mit KI-Unterstützung. Informieren Sie sich dazu auf meiner Homepage Consulting im Maschinenbau.

Ich habe über 30 Jahre im Maschinenbau gearbeitet, davon einen großen Teil in Service und Produktmanagement. Ich leitete erfolgreich ein Projekt für Wissensmanagement im Service und organisierte den Aufbau einer globalen Vertriebs- und Servicepartnerschaft mit einem japanischen Unternehmen. Hands-On Mentalität, gutes Prozessverständnis und Kreativität kennzeichnen meinen Arbeitsstil.

Meine Leidenschaft gilt neuen Technologien wie dem Einsatz von KIs für die Kommunikation und für das Wissensmanagement im Maschinenbau. Ich bin überzeugt, dass Transkription und maschinelle Übersetzung die Kommunikation ohne Sprachgrenzen ermöglicht. Generative KIs werden den Aufwand bei der Dokumentation und bei der Suche von Wissen reduzieren.

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