Digitalstrategie Maschinenbau: Ist-Analyse

Dieser Beitrag erläutert den Verantwortlichen für die Digitalstrategie der kundennahen Bereiche im Maschinenbau, wie Sie die Ist-Analyse bei der erstmaligen Erstellung ihrer Strategie durchführen. Verschiedene Methoden zur Untersuchung und Bewertung der Prozessketten und Handlungsfelder im Service und Vertrieb werden dazu im ersten Teil vorgestellt. Dazu gehören auch ihre Parameter bzw. Einflussgrößen. Der Verbesserungsbedarf für diese Prozesse kann damit gut bewertet werden.

Neben der Ist-Analyse von Prozessen und Handlungsfelder müssen bei der Vorbereitung der Digitalstrategie auch die

die System- und Planungsmaxime,
ein langfristige Systemarchitektur für die Maschinenbedienung und schließlich
die Visionen für ideale Prozessketten und Systeme

kurz beschrieben werden.

Dieser Beitrag richtet sich an Projektleiter und Spezialisten, die an der Digitalstrategie und der digitalen Transformation mitarbeiten. Sie sollen damit Hilfsmittel an die Hand bekommen, welche Informationen für die Vorbereitung der Digitalstrategie im Maschinenbau ermittelt werden müssen. Er ist der dritte von insgesamt fünf Beiträgen zur Digitalstrategie.

Eine aktuelle und moderne Digitalstrategie für die kundennahen Bereiche im Maschinenbau muss auch den Einsatz von KI-Lösungen wie zum Beispiel maschinelles übersetzen und dolmetschen, Verbesserung von Textqualität etc. abdecken. Ebenso muss die Strategie auch zur Vertriebs– und Servicestrategie passen. Informieren Sie sich in meinem Angebot Digitalisierung Ihrer Kundenprozesse im Maschinenbau.

Prozesse und Fähigkeiten für die Digitalstrategie im Maschinenbau klären

Die Gap-Matrix soll helfen, eine gemeinsame Sicht auf die Probleme in den kundennahen Bereichen wie Vertrieb, Marketing, Produktmanagement und Service zu bekommen, ohne sich gleich auf mögliche Lösungen wie IT-Systeme und -Funktionen zu fokussieren. Sie konzentriert sich auf Themen, die nicht nur mit Systemen und Prozessen zu tun haben, sondern z.B. auch mit Personalkapazitäten oder Kompetenzen. In vielen Ländern ist dies inzwischen ein größeres Problem. Diese Analyse hilft bei der späteren Bewertung der Chancen für IT-Projekte.

In die einzelnen Zellen der Spalten „Personalkapazität“ bis „Prozesse und Informationen“ wird eine normierte Problem-Bewertung analog deutscher Schulnoten von 1 bis 5 eingetragen. In dem oberen Teil einer Zelle gekennzeichnet mit „M“ das Margenpotential, im unteren gekennzeichnet mit „K“ das Kostenpotential.

Sehr guter Zustand, kein Problem bzw. Handlungsbedarf
Guter Zustand, leichtes Verbesserungspotential, kein immanenter Handlungsbedarf
Zustand befriedigend, Handlungsbedarf wenn genügend Ressourcen verfügbar;
Kosteneinsparung oder zusätzliche Marge des vereinbarten Referenzbetrags in €
Zustand ausreichend, deutlicher Handlungsbedarf, wenn keine (finanziellen) Engpässe; Umsatz oder Kundenzufriedenheit könnten kurz- bis mittelfristig besser werden; Potential
2-mal dem Referenzbetrag als zusätzliche Marge bzw. Kosteneinsparung pro Jahr (doppelt so viel wie bei 3.)
Zustand mangelhaft bzw. ungenügend, unmittelbarer Handlungsbedarf auch bei Engpässen wie Finanzen; deutliche Umsatzpotentiale oder-risiken erkennbar und diese können klar zugeordnet werden; Potential 3- bis 5-mal dem Referenzbetrag als zusätzliche Marge oder Kosteneinsparungen pro Jahr

Wie bereits erwähnt, muss nach der Datenermittlung gemeinsam ein Schema für die aktuellen Umsatz- bzw. Margenpotenziale pro Jahr mit einem Bezugspunkt des Referenzbetrags in Euro pro Jahr vereinbart werden. Die Kosteneinsparungen sollten ca. 15 % bis 25 % der entsprechenden potenziellen Umsatzsteigerungen für eine Notenkategorie betragen (klare Vereinbarung erforderlich) und entsprechen der Marge bzw. dem Gewinn für den zusätzlichen Umsatz. Es wird hier bewusst keine lineare Bewertung der Umsätze bzw. Kosten vorgenommen, um auf Basis der Expertenschätzungen mit all ihren Unsicherheiten ein trennscharfes Ergebnis zu erhalten. Die Note 4 (ausreichend) hat ein doppelt so hohes Potenzial wie die Note 3 (befriedigend), die Note 5 (mangelhaft) hat wiederum ein etwa doppelt so hohes Potenzial wie die Note 4 (ausreichend).

Spalte Kosten (-)/ Marge (+): Bei der Datenermittlung können hier entsprechende Werte eingetragen werden. Der Wert stellt die Summe der 3 ersten Spalten dar. In der oberen Zeile werden Margen-, in der unteren Zeile Kostenpotentiale eingetragen.

Spalte „lokal oder global“: Je nach gewünschtem Vorgehen, kann die Gap-Matrix auch zuerst lokal bzw. regional ausgefüllt werden und anschließend global zusammengesetzt werden. Dabei muss entschieden werden, ob eine Ressource nur lokal (einige Länder) oder global (mindestens 70% aller weltweiten Kapazitäten) betroffen ist.

Zeile Kunde: Das Knowhow des Bedieners spielt eine große Rolle bei den After-Sales Kosten im Service. Schlechte Schulung, mangelnder Zugang zu Informationen für die Recherche oder schlechte Serviceprozesse (Spalte „Prozesse“) spielen eine Rolle dabei. Zufriedene Bediener sind oft eine Mindestvoraussetzung für die Beschaffung einer neuen Maschine. Daher ist auch ihre Wertschätzung wichtig.

Zeile IT-Spezialist: Analog zu den Ressourcen von Vertrieb und Service können auch IT-Spezialisten in diesem Umfeld schwer zu rekrutieren sein oder mangelnde Kompetenzen haben und ggf. eine Verzögerung der laufenden oder geplanten Projekte bedeuten.

Zeile Produkte: Hier ist die ganze logistische Kette von der Bestellung bis zur Lieferung der verschiedenen Produkte wie Maschinen, Verbrauchsgüter und Ersatzteile gemeint. Dienstleistungen des Service sind ausgeschlossen, da dies bereits in den Zeilen für Servicepersonal enthalten ist. In der Spalte „Kompetenz“ geht es um die Fähigkeiten der Mitarbeiter, die diese logistischen Prozesse abwickeln.

Nachfolgend einige Beispiele für die Aufnahme in die Gap-Matrix. Vertrieb und Service sind relativ gut messbar, da die Leistungen pro Kopf leicht ermittelt und zwischen den Ländern verglichen werden können. Das wissen auch die Betroffenen und sind daher nicht darauf erpicht, die Situation durch ihre Datenerhebung aus ihrer Sicht zu verschlechtern. Beispiele sind CRM-Prozesse im Vertrieb oder in der Serviceabwicklung.

Es gibt viele Gründe, warum die Datenerfassung von Wettbewerbsmaschinen des Kunden nicht durchgeführt werden kann, insbesondere wenn die Maschinen zu einem Segment gehören, das der Hersteller nicht anbietet. Man kennt sich nicht aus, hat keine Zeit etc. Den Verkäufern ist nicht bewusst, dass die Informationen für das Gesamtverständnis des Kunden oder des Marktes wichtig sein können. Umgekehrt kann es auch sein, dass niemand die Daten der Konkurrenz nutzt.

Analog lassen sich weitere Beispiele für fehlende Informationen anführen, wie z.B. Spezifikationen von Wettbewerbsprodukten durch das Produktmanagement oder die korrekte Beschreibung von Erstreparaturen, d.h. neuen Servicelösungen. Hier hilft Aufklärung, Unterstützung und konsequentes Einfordern durch das Management.

Handlungsfelder und ihre potenziellen Schwachstellen

IT-Systeme helfen nicht, wenn Inhalte fehlen, die Datenqualität nicht ausreichend ist, wichtige Funktionen fehlen, keine Verantwortlichen für Analysen vorhanden sind oder die Nutzung unzureichend ist. Oft hängen diese Parameter voneinander ab. Manche Verantwortlichen wollen auch keine Transparenz und Messbarkeit, was allerdings selten offen ausgesprochen wird. Alle diese Fragen müssen gestellt und beantwortet werden, bevor Alternativen oder Erweiterungen an einem System geplant werden.

Auch bei den Handlungsfeldern müssen einheitliche Kriterien für die Bewertung innerhalb der Schwachstellenmatrix verwendet werden. Wichtig ist, dass die beteiligten Unternehmensbereiche ein Themengebiet bzgl. seiner potenziellen Verbesserung bewerten. Wie helfen zum Beispiel bessere Service Prozesse, die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern und die Chance für einen erneuten Maschinenkauf zu erhöhen.

Übersicht über abrufbare Informationen nach Wissensbereichen

Die Matrix der Wissensbereiche ist eine ergänzende Checkliste, ob es entsprechende schriftliche Informationen, Schulungsunterlagen, Videoclips und Ansprechpartner zu den Themen gibt, die beispielsweise ein neuer Mitarbeiter im Vertrieb oder Service zur Einarbeitung nutzen kann. Das beste Wissensmanagement System kann nicht helfen, sofern die Informationen fehlen und sie aus kapazitiven Gründen nicht erstellt werden können.

Produkte (Spezifikationen, Kundenkommunikation, Bedienung, Service)
Wettbewerber (CRM-Daten über installierte und genutzte Wettbewerbsprodukte bei den Kunden, Produkte und ihre TCO-Kosten im Vergleich zu den eignen, Serviceprozesse und -produkte)
Kunden (CRM-Daten, IoT-Daten, TCO-Kalkulation) – Einordnung/Ranking, Entscheidungsverhalten
Prozesse (Kundenproduktion mit den Produkten bzw. Maschinen, Prozesskette der Kunden, Serviceprozesse)

Auch hier ist eine einheitliche Bewertung mit folgendem Bewertungsschema erforderlich:

perfekte und leicht verständliche Informationen z.B. als Videoclips für das Selbststudium verfügbar
Informationen mindestens schriftliche vollständig verfügbar, Verständlichkeit eingeschränkt
Spezialist verfügbar, muss aber nachgefragt werden
Information über mehrere Quellen verteilt und größtenteils verfügbar
Keine Informationen verfügbar

Gerade der Vergleich mit den Wettbewerbern ist eine wichtige Information, die allerdings oft stiefmütterlich recherchiert und dokumentiert wird. Die Erfahrung bei zwei Maschinenbaufirmen hat gezeigt, dass Wettbewerbsmaschinen, die zur Produktion gleicher Kundenprodukte dienten, die aber einer anderen Klasse (z.B. Performance vs. Individualisierung) angehörten, welche vom jeweiligen Hersteller selbst nicht angeboten wurde, oft unzureichend dokumentiert und somit auch von den Vertriebsmitarbeitern nur teilweise verstanden wurden. Das führte dazu, dass man Kundenkalkulationen für diese Produkte nicht verstand, der Kunde den Vertriebler mit einer zu günstigen Kalkulation austrickste und so bessere Preise bekam.

Übersicht über die Rahmenbedingungen

Neben der ausführlichen Ist-Analyse der Prozesse von Vertrieb und Service müssen auch verschiedene Rahmenbedingungen vorbereitend für die Erstellung der Digitalstrategie geklärt werden. Dazu gehören

die System- und Planungsmaxime,
die Systemarchitektur für die Maschinenbedienung und
die Visionen für ideale Systeme und Prozessketten.

Auch hier sollten die Beteiligten diskutieren und Einigkeit erzielen, wie wichtig Ihnen die einzelnen Bedingungen sind. Ein paarweiser Vergleich kann die relative Bedeutung der Themen schnell klären.

System- bzw. Planungsmaxime

Die folgenden System- bzw. Planungsmaxime sind als Vorschläge für Eckpunkte zu sehen, die im Zielzustand der Digitalstrategie anzustreben sind. Sie basieren auf dem übergeordneten Maxim der Komplexitäts-, Aufwands- und IT-Kostenreduktion. Müssen weitere hinzugefügt werden?

Systeme für gleiche Arten von Prozessen müssen im Vertrieb und Service langfristig auch identisch seien. Dies sind potenziell:
- Kunden- und Produktstammdaten-Mgmt.
- Dokumenten- und Wissensmanagement
- Maschinendaten (IoT)
- Kundenportal
Erweiterbarkeit der Systeme in der Zukunft
Bezüglich der Erweiterbarkeit können die folgenden Punkte bzw. Fragen Aufschluss und Hinweise geben:
- Systeme so planen, dass andere Bereiche es auch für ihre Zwecke (später) nutzen können.
- Wie kann ein bestehendes System zur Nutzung für andere Bereiche erweitert werden?
- Was ändert sich, wenn weitere Systeme (z.B. Maschinendaten) hinzukommen und ebenfalls Daten liefern? Wir können diese z.B. in CRM integriert werden?

Systemarchitektur für die Maschinenbedienung

Für die Bedienung der Maschine und die Kommunikation des Bedieners mit dem Service muss eine abgestimmte und langfristig tragfähige Systemarchitektur mit zugehöriger Hardware definiert sein, was in vielen Unternehmen oft schon vorhanden ist. Hier treffen unterschiedliche Wünsche und Vorgaben aufeinander, die im Allgemeinen nicht mit nur einer Hardware und nur einer Applikation gelöst werden können:

IT-Sicherheit für die Maschine (R&D) über den gesamten Lebenszyklus
Kommunikation der Maschine mit dem übergeordneten Produktionsauftragssteuerungssystem (ggf. auch ERP-System) und ggf. weiteren internen Systemen, die Produktdaten für die automatische Produktion bereitstellen (potenzielles Einfallstor bzgl. IT-Sicherheit)
moderne Kommunikation zwischen dem Bediener und dem Service des Maschinenherstellers mit einer Applikation, die sich an aktuellen Internetprotokollen, IT-Sicherheitslösungen etc. regelmäßig anpasst
Maschinensteuerungssoftware, die aus Sicherheits- und Aufwandsgründen gar nicht oder nur selten aktualisiert werden kann (R&D, Maschinenrichtlinie)

Die Maschinenbedienoberfläche und die zugehörige Hardware liegt in der Verantwortung der Maschinensteuerung, d.h. der Softwareentwicklung für die Maschine i.d.R. als Teil der Entwicklung (R&D). Alle Funktionen und Applikationen, die auf der Bedienoberfläche der Maschine implementiert werden sollen, benötigen zum einen die Maschinensoftwareentwicklung und können zum anderen je nach Aufgabe gegebenenfalls Sicherheitsrisiken bedeuten.

Typische Funktionen, die vom Bediener durchgeführt werden, und die dafür benötigten Hilfsmittel sind:

Daten zum Auftrag und der herzustellenden Produkte laden
(Stückzahlen, Größen, Verfahrwege, Messpositionen etc.) – Daten kommen vom Produktionsauftragssteuerungssystem und dem Intranet des Unternehmens
Maschine einstellen und während der Produktion überwachen bzw. steuern
Rückmeldedaten zum abgeschlossenen Produktionsauftrag an das übergeordnete Auftragssteuerungssystem geben
Maschinenwartung – ein mobiles Gerät wäre dazu hilfreich, welches die Wartungsaufgaben und -positionen anzeigt, ggf. auch einen Videoclip dazu
Kommunikation mit dem Service des Herstellers bei Fragen oder technischen Problemen (Diagnose) inkl. Erstellung von Servicetickets; Foto- und Videokamera-Funktionen für die Diagnoseunterstützung erforderlich
Informationen, die der Maschinenbediener abrufen möchte, wie z.B.
- Hilfestellungen, Video-Clips, Lernsysteme etc.
- zur Performance des Maschinensystems (ggf. im Benchmark) abrufen
- Bestellung oder Abruf von Verbrauchsmaterialien und Lieferinformationen
- weitere Systeme des Unternehmens nutzen, welches die Maschine nutzt

Kann man die Systeme trennen, d.h. neben der Maschinenbedienoberfläche gibt es ein zusätzliches Tablet für die Kommunikations- und Wartungsaufgaben? Wie kommunizieren diese beiden Systeme miteinander? Hier gibt es interessante Lösungen in der Industrie.

Vorstellungen von idealen Prozessketten für die Digitalstrategie

Auch wenn die Vorstellungen beziehungsweise langfristige Erwartungen wahrscheinlich nicht schnell umgesetzt werden können, macht es doch Sinn, sich mal kurz die Zeit zu nehmen und diese niederzuschreiben, um den Zielzustand und die idealen Prozesse zu kennen. Auch Visionen sollten im Gesamtkontext von Kundenerwartungen und Wirtschaftlichkeit sinnvoll sein (vergleiche Abb. 2 oben). Im Folgenden sind ein paar Beispiele skizziert, die an das jeweilige Unternehmen angepasst und ergänzt werden müssen:

Service Diagnose remote und unterstützt durch den Maschinenbediener mit Kamera, auch nachts sowie in vielen Sprachen mit automatischer Übersetzung
Service Reparatur – Kommunikation des ausführenden Technikers mit Kollegen und bei Bedarf unterstützt durch ein oder mehrere Kameras (wichtig für neue Servicemitarbeiter, Erstellung von Schulungsmaterial)
Vertrieb CRM – intelligente Kundenermittlung für Kampagnen nicht nur auf Basis von CRM- sondern auch mit Hilfe von IoT-Maschinendaten
Vertriebsberatung auf Basis von kundenspezifischen Maschinendaten, die in Beratungstools effizient genutzt und analysiert werden
Kundenportal, dass nicht nur Rechnungen anzeigt, sondern auch Informationen zur Bedienung, Service Diagnose, anonymer Performance Benchmark
KI-unterstützte Informationssuche für Kunde, Vertrieb und Service in vielen Sprachen wie bei ChatGPT

Fazit zur Ist-Analyse bei der Digitalstrategie im Maschinenbau

Die Vorbereitung für die erstmaligen Planung der Digitalstrategie umfasst größere Aufgaben, die im Umfang nicht unterschätzt werden dürfen. Die Aktualisierung der Digitalstrategie erfolgt in der Regel deutlich schneller, wenn eine gute Dokumentation vorliegt. In diesem Schritt muss auch die Kundenbrille aufgezogen und aus seiner Sicht die Interaktion mit dem Unternehmen auch im Vergleich zu Wettbewerbern kritisch betrachtet werden.

Wichtig ist, dass die kritische Ist-Analyse der Prozessketten und Kompetenzen ernsthaft durchgeführt wird. Größere Defizite können manchmal mit wenig Aufwand behoben werden. Die Rahmenbedingungen können gemeinsam schnell festgelegt werden. Die Systemarchitektur des Maschinenbedieners kann vorbereitend auch mit wenig Aufwand überprüft werden. Schließlich müssen Visionen vorbereitet und gemeinsam kurz überprüft werden.

Habe ich Ihr Interesse geweckt? Sehen Sie auch Potenziale in der Erstellung oder Überarbeitung Ihrer Digitalstrategie in Ihrem Unternehmen? Kontaktieren Sie mich (Kontakt im Menü) und lassen Sie uns kostenlos und unverbindlich über mögliche Maßnahmen und Chancen für Ihr Unternehmen sprechen. Jedes Unternehmen hat eine andere Ausgangssituation und so muss das Vorgehen an die jeweilige Situation angepasst werden.

RatzConsult ist eine unabhängige Managementberatung, die sich auf besondere Herausforderungen und Themen in den kundennahen Bereichen des Maschinenbaus fokussiert. Dazu zählen der Aufbau neuer Prozesse z.B. neue Wege für Rekrutierung von Fachkräften und Auszubildenenden oder die Planung und Umsetzung der Digitalstrategie. Weitere Schwerpunkte sind Partnerschaften von Unternehmen im Maschinenbau und der Einsatz von KI in kundennahen Bereichen. Zu letzteren gehören die KI-gestützte Kommunikation mit maschineller Transkription und Übersetzung und das Wissensmanagement mit KI-Unterstützung. Informieren Sie sich dazu auf meiner Homepage Consulting im Maschinenbau.

Ich habe über 30 Jahre im Maschinenbau gearbeitet, davon einen großen Teil in Service und Produktmanagement. Ich leitete erfolgreich ein Projekt für Wissensmanagement im Service und organisierte den Aufbau einer globalen Vertriebs- und Servicepartnerschaft mit einem japanischen Unternehmen. Hands-On Mentalität, gutes Prozessverständnis und Kreativität kennzeichnen meinen Arbeitsstil.

Meine Leidenschaft gilt neuen Technologien wie dem Einsatz von KIs für die Kommunikation und für das Wissensmanagement im Maschinenbau. Ich bin überzeugt, dass Transkription und maschinelle Übersetzung die Kommunikation ohne Sprachgrenzen ermöglicht. Generative KIs werden den Aufwand bei der Dokumentation und bei der Suche von Wissen reduzieren.

Alle Rechte bei dem Urheber. Nachdruck, Vervielfältigung oder Verbreitung nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Autors (gr@ratzconsult.com). Verlinkung ist erlaubt.