Digitale Transformation im Maschinenbau

Meine Beratung unterstützt Sie bei der digitalen Transformation Ihrer kundenahen Bereiche im Maschinenbau. Gemeinsam können wir einen nachhaltigen Prozess und eine gute Qualität erreichen.

Die digitale Transformation für kundennahe Bereiche beschreibt den gemeinsamen Ausbau– bzw. Investitionsplan für die Digitalisierung der Kundenprozesse in Vertrieb, Marketing, Service und dem Produktmanagement. Die Unternehmens-IT unterstützt mit Informationen zur Komplexität und Aufwänden von möglichen Vorhaben sowie Kapazitäten von Ressourcen. Alle beteiligten Bereiche müssen eine gemeinsame Einschätzung der Ist-Situation, der Chancen durch neue Tools und IT-gestützte Prozesse, der Aufwände, der Abhängigkeiten und schließlich der Prioritäten entwickeln. IT-Projekte und damit einhergehende Prozessveränderungen helfen nicht nur Kosten zu senken, sondern können auch helfen, höhere Umsätze beim Verkauf von Maschinen oder After-Sales-Dienstleistungen (Services) zu erzielen.

Wie kann meine Beratung Sie bei Ihrer digitalen Transformation unterstützen?

Die digitale Transformation der Kundenprozesse im Maschinenbau ist ein enormes Vorhaben. Alle genannten Bereiche und viele ihrer Prozesse sind davon betroffen. Wo fängt man an? Was bringt den größten Nutzen? Diskussionen und Streitigkeiten können schnell entstehen. Manche Führungskräfte sind nicht von der Digitalisierung überzeugt oder wissen nicht, wie und wo sie anfangen sollen. Meine Beratung unterstützt Ihr Unternehmen beim Prozess der Entwicklung und Pflege ihrer Digitalstrategie für die kundennahen Bereiche. Dabei helfe ich einzelnen Bereiche bei Bedarf und moderiere zwischen allen, um eine abgestimmte Roadmap für die Implementierung Ihrer digitalen Kundenprozesse zu erreichen.

Eine aktuelle und moderne Digitalstrategie für die kundennahen Bereiche im Maschinenbau muss auch den Einsatz von KI-Lösungen wie zum Beispiel maschinelles übersetzen und dolmetschen, Verbesserung von Textqualität etc. abdecken. Ebenso muss die Strategie auch zur Vertriebs– und Servicestrategie passen. Informieren Sie sich in meinem Angebot Digitalisierung Ihrer Kundenprozesse im Maschinenbau.

Dieser Beitrag richtet sich an Führungskräfte und Verantwortliche für die digitale Transformation von kundennahen Prozessen in Unternehmen des Maschinenbaus. Als zweiter von insgesamt fünf Beiträgen zur Digitalisierung kundennaher Prozesse im Maschinenbau beschreibt dieser Artikel folgende Themen:

der Gesamtprozess für die erstmalige Erstellung der Digitalstrategie in kundenahen Bereichen inklusive Projektabhängigkeiten und Einflussfaktoren,
der Qualitätssicherung im Planungs- und Genehmigungsprozess und
dem rollierenden Planungsprozess in den Folgejahren.

Der Gesamtprozess der Entwicklung eine Digitalstrategie

Abbildung 1 beschreibt für ein größeres Maschinenbauunternehmen (> 300 Mio. € Umsatz pa.) den Planungsprozess mit allen Einflussfaktoren und dient im Folgenden als Orientierung. Für kleinere Unternehmen müssen einige Schritte entfallen bzw. mit anderen zusammengefasst werden. Weitere Beiträge aus meiner Serie „Digitalstrategie“ erklären die einzelnen Aktivitäten und die dazu notwendigen Informationen.

Eine kritische Sicht auf vorhandene Prozesse, Daten und Systeme ist entscheidend, besonders bei kleineren Unternehmen. Viele Systeme werden aus den verschiedensten Gründen von den Mitarbeitern nur unzureichend genutzt und mit Daten gepflegt. Einige der Gründe und Beispiele werden in meinem Beitrag zur Ist-Analyse ihrer Prozesse und Systeme beschrieben.

Was helfen teure Systeme mit langen Implementierungszeiten, wenn sie selbst nach mehreren Jahren Verfügbarkeit immer noch unzureichend genutzt werden? Dies gilt auch, wenn die Daten zwar vorhanden sind, aber z. B. nicht für die Analyse in der Kundenberatung eingesetzt werden. Hier sind die jeweiligen Führungskräfte gefragt, denn sie müssen Hürden und Missstände abstellen (im genannten Fall ggf. einen Business-Analysten rekrutieren) und die erwünschte Nutzung bei ihren Mitarbeitern einfordern. Allerdings muss auch sichergestellt sein, dass ein positiver Gesamtnutzen besteht.

Systeme und die zugehörigen Prozesse müssen einfach und intuitiv anwendbar sein und dem Bediener einen erkennbaren Nutzen liefern. Ein CRM-System, dass permanent dem Verkäufer die Datenpflege abverlangt, aber keine für ihn sinnvollen Kampagnen bzw. Verkaufsmaßnahmen vorschlägt, die er nicht schon selbst im Kopf hat, hat zu Recht Akzeptanzprobleme. Aus diesem Grund müssen auch entsprechende Verbesserungsmaßnahmen, welche nicht nur IT-Projekte und -Kapazitäten betreffen, wie z. B. die Beschäftigung eines Business-Analysten, der Verkaufsaktionen anhand von Datenkonstellationen vorschlägt und plant sowie ihr Erfolg im Auge behalten werden.

In der Ist-Analyse für die IT-gestützten Prozesse werden folgende Hilfsmittel verwendet:

Defizitmatrix, die Ressourcen und Mängel verknüpft und gut für die Beschreibung der Ist-Situation geeignet ist
Handlungsfelder und ihre potenziellen Schwachstellen, die sich an der im gezeigten Systemübersicht orientieren
Übersicht über Kompetenz- und Wissensbereiche, die die Defizitmatrix und die Übersicht der Handlungsfelder ergänzt und eine alternative Sicht bereitstellt

Neben internen Defiziten und Schwachstellen muss in dieser Phase auch die Wettbewerbs- und Kundensicht ermittelt werden. Nach der Wettbewerbsanalyse durch das Produktmanagement wird empfohlen, eine Kundenbefragung mit einem standardisierten Fragebogen durchzuführen. Beides liefert auch wichtige Informationen für die Vertriebs- und Servicestrategie.

Zur Ist-Aufnahme gehört auch ein Kassensturz über verfügbare Finanzmittel und Mitarbeiter bei IT- und Fachabteilung innerhalb der nächsten Jahre. Außerdem sollten alle IT-Großvorhaben des Unternehmens geprüft werden, insbesondere die Ablösung von Altsystemen wie beispielsweise SAP R/3 oder die Beschaffung neuer Hardware für Mitarbeiter. Diese Großprojekte verschlingen größere Finanzmittel und ggf. Ressourcen in der IT. Oft können mehrere solcher Vorhaben nicht gleichzeitig umgesetzt werden.

Qualitätssicherung von Projektinformationen und klare Verantwortung

Neue Projekte werden in den meisten Unternehmen unzureichend geplant. Meist werden nur Ideen aufgelistet. Der Nutzen beziehungsweise die Einsparung wird kaum konkret spezifiziert, weil dies sehr schwer ist und von vielen infrage gestellt wird. Dagegen können die Einmalaufwände und die laufenden IT-Betreuungskosten mit nur einer kleinen Voruntersuchung hinreichend genau abgeschätzt werden, wenn es dafür eine fachlich gutes Lastenheft gibt. Trotz all dieser Widrigkeiten ist eine klare Beschreibung der Einsparungen und das zugehörige Bekenntnis der Verantwortlichen unerlässlich.

Ein stringenter Planungs- und Genehmigungsprozess sowie eine klare Verantwortung für IT-Vorhaben ist essenziell, um die Qualität und Akzeptanz der Digitalisierungsstrategie zu erreichen. Projekte, die keine der erforderlichen Informationen zu Aufwänden, Kosten, Einsparungen und Unterschriften aller Verantwortlichen haben, dürfen nicht in die Priorisierung und Erstellung der Roadmap aufgenommen werden. Unterschriften sind besonders von den Bereichen, die Einsparungen oder Verbesserungen bringen müssen, wichtig. Prinzipiell kann das Vorgehen auch mit anderen Investitionsprojekten wie der Anschaffung von Bearbeitungsmaschinen, dem Bau von Gebäuden oder neuen Produktentwicklungen verglichen werden.

Der rollierende Planungsprozess der Digitalstrategie in den Folgejahren

Der jährliche Prozess zur Planung und Aktualisierung der Digitalisierungsstrategie wird im folgenden Bild beschrieben. Die Fertigstellung muss sich an entsprechenden Terminen der finanziellen Geschäftsjahresplanung orientieren. Die Planung der größeren Vorhaben muss mindestens 3 bis 6 Monate vorher beginnen, damit noch IT-Voruntersuchungen und Abstimmungen mit den Verantwortlichen für die Einsparungen erfolgen können. Kleinaufträge (beispielsweise unter 10.000 € Einmalaufwand) können ggf. anders und weniger bürokratisch abgewickelt werden. Alle 3 – 6 Monate sollte ein kurzer Review der Digitalisierungsstrategie erfolgen, in dem Fortschritte, Erfolge und auch Änderung in der Datenqualität und Nutzung von Systemen berichtet wird. Dies kann auch schriftlich erfolgen.

Für die erstmalige Erstellung einer Digitalisierungsstrategie muss man ca. 6 bis 9 Monate kalkulieren, weil noch viele grundlegende Erhebungen, Diskussionen und Abstimmungen erfolgen müssen. Der Aufwand für die betroffenen Führungskräfte ist deutlich geringer und beträgt insgesamt vielleicht 8 bis 10 Arbeitstage, doch zwischen den Besprechungen wird noch viel Zeit für Auswertungen, Ausarbeitungen, Voruntersuchungen und interne Abstimmungen in den Bereichen benötigt.

Fazit zur digitalen Transformation von Kundenprozessen im Maschinenbau

Die Digitalstrategie muss vom Vertrieb, Service, Marekting und Produktmanagement sowie der Unternehmens-IT gemeinsam entwickelt und jährlich aktualisiert werden. Dazu gehört auch die regelmäßige Bewertung der Ist-Situation inkl. der der Wettbewerber. Eine ordentliche Projektplanung, zu der eine Ist- bzw. Schwachstellenanalyse für die bestehenden Prozesse, ein Lastenheft, eine Kosten- und Wirtschaftlichkeitsberechnung und eine Ressourcenplanung gehören, ist besonders für größere Vorhaben zwingender Bestandteil des Prozesses zur Erstellung bzw. Aktualisierung der Digitalstrategie. Transparente Genehmigungsprozesse und eine klare Definition der Verantwortung (Ownership) im Top-Management für alle größeren Vorhaben sind weitere wichtige Regeln, die zu implementieren und einzuhalten sind.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Sehen Sie auch Potenziale in der Erstellung oder Überarbeitung Ihrer Digitalstrategie in Ihrem Unternehmen? Benötigen Sie Beratung oder Unterstützung für ihre Digitalstrategie? Kontaktieren Sie mich (Kontakt im Menü) und lassen Sie uns kostenlos und unverbindlich über mögliche Maßnahmen und Chancen für Ihr Unternehmen sprechen. Jedes Unternehmen hat eine andere Ausgangssituation und so muss das Vorgehen an die jeweilige Situation angepasst werden.

RatzConsult ist eine unabhängige Managementberatung, die sich auf besondere Herausforderungen und Themen in den kundennahen Bereichen des Maschinenbaus fokussiert. Dazu zählen der Aufbau neuer Prozesse z.B. neue Wege für Rekrutierung von Fachkräften und Auszubildenenden oder die Planung und Umsetzung der Digitalstrategie. Weitere Schwerpunkte sind Partnerschaften von Unternehmen im Maschinenbau und der Einsatz von KI in kundennahen Bereichen. Zu letzteren gehören die KI-gestützte Kommunikation mit maschineller Transkription und Übersetzung und das Wissensmanagement mit KI-Unterstützung. Informieren Sie sich dazu auf meiner Homepage Consulting im Maschinenbau.

Möchten Sie noch weitergehende Informationen zum Themengebiet Digitalstrategie lesen? Im ersten Beitrag meiner Serie lesen Sie, wie eine Beratung bei der Erstellung und Pflege der Digitalstrategie unterstützt. Der dritte Artikel erklärt die Ist-Analyse ihrer Kundenprozesse und die Ermittlung der Rahmenbedingungen. Im vierten Artikel lesen Sie, wie Sie Nutzen, Aufwand und Abhängigkeiten neuer IT-Vorhaben gemeinsam bewerten und zu einer Roadmap kommen. Im letzten Beitrag der Serie beschreibe ich, wie Sie für ein Projekt die Voruntersuchung durchführen und nach der finalen Entscheidung die Implementierung starten.

Ich habe über 30 Jahre im Maschinenbau gearbeitet, davon einen großen Teil in Service und Produktmanagement. Ich leitete erfolgreich ein Projekt für Wissensmanagement im Service und organisierte den Aufbau einer globalen Vertriebs- und Servicepartnerschaft mit einem japanischen Unternehmen. Hands-On Mentalität, gutes Prozessverständnis und Kreativität kennzeichnen meinen Arbeitsstil.

Meine Leidenschaft gilt neuen Technologien wie dem Einsatz von KIs für die Kommunikation und für das Wissensmanagement im Maschinenbau. Ich bin überzeugt, dass Transkription und maschinelle Übersetzung die Kommunikation ohne Sprachgrenzen ermöglicht. Generative KIs werden den Aufwand bei der Dokumentation und bei der Suche von Wissen reduzieren.

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